Human touch e valori, il cuore dell’approccio strategico in Bain
In questa intervista, Pierluigi Serlenga, Managing Partner Italia di Bain & Company e co-responsabile globale della practice Aerospace, Defense & Government Services della società di consulenza strategica, condivide il suo approccio alla leadership e la sua prospettiva sull’evoluzione del mondo della consulenza strategica, alla luce della crescente rilevanza della digitalizzazione, delle politiche sostenibili e della volatilità.
Quali sono i tratti distintivi del suo approccio di leadership quando si tratta di prendere decisioni in situazioni complesse e incerte?
La nostra struttura organizzativa è pensata per garantire una gestione armoniosa e ben coordinata, favorendo un processo decisionale efficace e condiviso. In questo contesto, mi capita anche di prendere decisioni in autonomia, ma cerco sempre di coinvolgere colleghe e colleghi: credo profondamente nel valore del confronto e nella ricchezza delle prospettive diverse.
Definirei il mio stile di leadership come collaborativo ma deciso. So quando è il momento di ascoltare e condividere, e quando invece è necessario assumersi la responsabilità di una scelta, soprattutto nei momenti più complessi. Mi ispiro inoltre ai principi dell’Inspirational Leadership, che pone al centro l’empatia, l’autenticità e una comunicazione efficace per motivare e guidare il team.
Quali sfide ritiene siano più critiche per le società di consulenza oggi, e come intende affrontarle Bain?
Il settore della consulenza strategica sta attraversando una fase di profondo cambiamento, spinta – tra le altre cose – da un’accelerazione della digitalizzazione, che sta trasformando in modo significativo tutti i processi, inclusi i nostri. Inoltre, le aziende richiedono sempre più spesso partner che le affianchino non solo nella definizione della strategia, ma anche nella sua concreta attuazione.
Tutto ciò avviene in un contesto globale caratterizzato da shock sempre più frequenti e intensi. Eppure, in un settore in continua evoluzione, riteniamo essenziale restare fedeli ai nostri principi fondanti: un approccio pragmatico, fortemente orientato a risultati
misurabili e di impatto per i nostri clienti.
L’intelligenza artificiale e l’automazione stanno rapidamente trasformando il modo in cui operano molte aziende. In che modo Bain sta affrontando questa transizione?
Bain ha integrato l’intelligenza artificiale nei propri processi interni, ma il suo impegno nella tecnologia risale a diversi anni fa. Già allora, infatti, abbiamo lanciato Vector, una divisione dedicata ai programmi di trasformazione digitale.
Vector riunisce un team globale di professionisti con competenze tecniche specialistiche, diverse ma complementari rispetto a quelle dei consulenti tradizionali, con cui collaborano in modo integrato. In questo modello, i team lavorano fianco a fianco per offrire soluzioni su misura in base alle esigenze dei clienti e ai loro modelli di business. Oggi, circa la metà dei progetti gestiti da Bain include una componente digitale significativa.
Quali sono, secondo lei, i principali ostacoli da superare per decarbonizzare il trasporto marittimo entro il 2050, in termini culturali, tecnologici e industriali?
Sono orgoglioso del lavoro che stiamo portando avanti in Bain & Company sulla decarbonizzazione del trasporto marittimo. Nell’ultimo anno di collaborazione con Eni, Fincantieri e RINA, abbiamo sviluppato un’analisi approfondita delle dinamiche del settore e simulato l’evoluzione del fuel mix fino al 2050. Il nostro studio, parte di un più ampio osservatorio congiunto, conferma che non esiste una soluzione unica: il quadro normativo è in continua evoluzione e serviranno ingenti investimenti lungo tutta la filiera. Questo progetto dimostra quanto la collaborazione tra attori industriali e l’uso di modelli avanzati possano contribuire concretamente alla transizione del settore.
Quali sono, secondo lei, le qualità imprescindibili per guidare un’organizzazione globale ad oggi?
In un contesto caratterizzato da incertezza e cambiamenti rapidi, la qualità imprescindibile per guidare un’organizzazione è la chiarezza. La visione di lungo periodo deve essere accompagnata da un approccio flessibile, che consenta di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e di prendere decisioni più efficaci nel momento in cui sono necessarie. Non solo, è imprescindibile investire sul fattore umano e relazionale: il Covid ha sottolineato la necessità di costruire un tessuto connettivo sociale all’interno dell’organizzazione. Lo “human touch” è un fattore determinante: lavorare insieme consente di apprendere più rapidamente ed in modo più efficace, favorendo la crescita dell’organizzazione.
Il messaggio che emerge da questa conversazione con il Dr. Serlenga è chiaro: leadership non significa imposizione, così come collaborazione non equivale a deresponsabilizzazione. Essere leader, oggi, significa valorizzare il contributo di ogni membro del team, costruendo un percorso condiviso verso scelte più consapevoli, ed assumendosi la responsabilità di decidere, con fermezza e autonomia, nei momenti più complessi.
Una sintesi perfetta tra ascolto e risolutezza, che definisce l’essenza della leadership in Bain & Company.