Succede sempre allo stesso modo.
Esce una notizia che riguarda l’azienda. I giornali iniziano a scriverne. I social commentano. Gli
stakeholder fanno domande. L’azienda, invece, aspetta. Aspetta di avere tutte le informazioni,
aspetta una decisione, aspetta il via libera. Quando finalmente comunica, la conversazione è già
partita. E il messaggio, per quanto corretto, suona come una giustificazione.
Molte aziende oggi comunicano sempre meno. Non per scelta strategica, ma per paura. Paura di
essere fraintese, paura di esporsi, paura che ogni parola possa diventare un problema. Il risultato
è una comunicazione che interviene solo in tempi di crisi, quando è inevitabile, e quindi arriva
tardi.
Sarebbe semplice liquidare questi fallimenti come incompetenza o arretratezza culturale, ma
la realtà è più strutturale: la logica dominante è una sola, ed è trasversale. Meglio non dire nulla
che dire qualcosa di sbagliato. Il problema è che il silenzio non protegge. Sposta solo il controllo della narrazione da chi tace a chi parla al suo posto.
Il riflesso difensivo
Oggi lo standard delle strategie comunicative di molte aziende consiste nel rinunciare a presidiare
la propria percezione e limitarsi a difenderla. Questo approccio genera un effetto immediato:
allunga i tempi. La distanza organizzativa tra chi scrive e chi decide, tipica delle strutture
gerarchiche diffuse nel sistema industriale italiano, fa sì che ogni messaggio attraversi più livelli di
revisione.
Ogni passaggio aggiunge cautela. Ogni revisione smussa. Ogni livello rallenta.
La comunicazione che ne esce è il risultato di tre o quattro filtri successivi, pensati più per non
sbagliare che per essere chiari. Non perché manchi il contenuto, ma perché prevale la necessità
di non esporsi. Il risultato è una comunicazione tardiva, generica, poco incisiva. E quando arriva,
non guida. Reagisce.
C’è un errore di fondo in questo approccio: confondere il controllo del messaggio con il controllo
della percezione. Il messaggio lo controlli tu. La percezione no. La percezione si costruisce nel
tempo, attraverso ciò che dici, ciò che non dici, quanto tempo impieghi a dirlo e quanto è
coerente con quello che hai detto prima.
Un comunicato perfetto non serve a nulla se arriva tre ore troppo tardi. A quel punto non stai
chiarendo. Ti stai difendendo. E chi si difende ha già perso iniziativa.
Il tempo è una variabile reputazionale
Uno dei segnali più evidenti della comunicazione difensiva è il ritardo. Non il ritardo tecnico, ma
quello strutturale. L’azienda sa che dovrebbe dire qualcosa, ma aspetta. Nel frattempo, il vuoto si
riempie. Di ipotesi, di ricostruzioni, di interpretazioni.
Quando finalmente arriva la comunicazione ufficiale, non viene letta come una spiegazione. Viene
letta come una reazione. Il problema non è il contenuto, è la percezione. Tutto ciò che arriva tardi
sembra difensivo, anche quando non lo è. E tutto ciò che sembra difensivo viene interpretato
come debolezza.
La comunicazione corporate vive di timing. Non solo di cosa dici, ma di quando lo dici. Farsi
carico di una situazione, fornire informazioni attendibili e tempestive non è un rischio
reputazionale. È una necessità. In molti casi è meglio essere imperfetti che apparire indecisi o
passivi.
La distanza organizzativa che rallenta tutto
L’origine del problema è spesso strutturale. Nelle organizzazioni gerarchiche chi comunica non ha
accesso diretto al vertice. Esiste una catena: chi scrive passa al superiore, che rivede, che passa
a un altro livello, che forse arriva alla direzione.
Ogni passaggio costa tempo. Ogni approvazione costa iniziativa.
Il risultato è che quando emerge una notizia critica, l’azienda è già in ritardo a causa della propria
organizzazione interna. Nel frattempo parlano altri. I sindacati anticipano decisioni industriali. I
dipendenti leggono dai giornali. Gli stakeholder si informano da fonti esterne. I mercati reagiscono
a rumors e ricostruzioni parziali.
Quando sei sempre l’ultimo a dire ciò che ti riguarda, smetti di essere una fonte. Diventi un
commento. Per le comunicazioni straordinarie serve una pipeline diretta. Non un bypass dei controlli, ma un canale che riduca la distanza tra chi scrive e chi decide. Il tempo non è un dettaglio operativo. È
parte integrante del messaggio.
L’illusione del controllo
La comunicazione difensiva nasce da un presupposto sbagliato: che il rischio maggiore sia dire
qualcosa di imperfetto. In realtà, il rischio maggiore è lasciare che altri definiscano la narrativa
mentre tu stai ancora decidendo cosa dire.
Il silenzio non ferma la conversazione. La alimenta.
Quando l’azienda decide di intervenire, scopre che la narrazione si è già formata senza di lei.
Qualsiasi cosa dica suonerà come una correzione, non come una lettura. E le correzioni non
guidano le percezioni. Le inseguono.
C’è poi un effetto meno visibile ma più profondo: la perdita di presidio narrativo. Un’azienda che
parla solo quando è costretta non costruisce contesto, non deposita credibilità, non rende
prevedibile il proprio comportamento. Quando arriva la pressione, non ha nulla su cui appoggiarsi.
In emergenza non si costruisce. Si improvvisa.
Dove si accumula il danno
La comunicazione difensiva non fa esplodere crisi. Le prepara. Lentamente. Per accumulo. Ogni
silenzio prolungato aumenta la distanza tra ciò che l’azienda è e ciò che viene percepita essere.
Ogni risposta tardiva conferma che l’azienda reagisce invece di guidare.
Il danno non è immediato. È progressivo. E quando diventa visibile, è già sistemico.
La reputazione non collassa in un giorno. Si deteriora nel tempo, attraverso percezioni non
presidiate e aspettative disattese.
L’unica alternativa funziona prima
L’alternativa alla comunicazione difensiva non è comunicare di più. È comunicare prima che
diventi necessario difendersi. Significa costruire un presidio costante, rendere leggibili le proprie
scelte e rendere prevedibili le proprie reazioni. Depositare contesto prima che serva.
Le aziende che reggono meglio non sono quelle che parlano di più, sono quelle più difficili da
fraintendere. Perché hanno già mostrato il loro sistema di priorità, il loro metodo decisionale, la
loro coerenza nel tempo.
La credibilità non si costruisce sotto pressione. Si accumula prima. E quando arriva la crisi, puoi
solo spendere quella che hai.